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专业的企业设计vi公司通过双向对话建立品牌

我们现在都认识到,多种形式的数字技术正在颠覆传统业务。现在我们不得不问,作为领导者,专业的企业设计vi公司将如何解决这个问题?换句话说,我们感觉到了威胁。现在我们面临一个新问题:我们应该如何应对?

 

书店连锁店Borders 肯定感觉到了威胁。到2006 年,Amazon.com 的销售额已超过Borders。这家大型实体零售商正在努力应对。Borders 面临着一些问题。它在1990 年代为顾客提供无与伦比的书籍和音乐选择的超市战略已不足以使其领先于竞争对手:基于互联网的零售商可以提供世界上几乎所有印刷书籍,而无需支持大型商店。如果店内选择以前是其竞争优势,那将不再奏效。边界将不得不找到其他东西。也许它可以通过建立强大的在线业务来弥补?然而,回想起来,它对互联网零售威胁的反应似乎是一个明显注定失败的策略。从2001 年到2008 年,

 

压力越来越大,亚马逊在2007 年11 月发布了第一款Kindle 电子阅读器。这款设备一经推出就大受欢迎,开辟了实体书店战争的新阵线。现在,这不仅仅是实体零售和电子商务之间的较量。现在消费者可以直接将电子书下载到他们的手持设备上。两年后,Apple 推出了iPad 以及自己的数字书店。2010 年,Barnes & Noble 紧随其后开发了一款产品NOOK。那年晚些时候,Borders 宣布与最近进入电子阅读器领域的加拿大初创公司Kobo 建立合作伙伴关系。但这太少了,太晚了。2011 年,Borders 宣布将永久关闭商店。

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专业的企业设计vi公司似乎并不否认它必须应对数字威胁。与柯达不同的是,它确实做出了回应。但Borders 从未能够接受和整合数字功能以及与之相伴的操作方法。换句话说,它只是选择了错误的响应。

 

精明的品牌如何取胜

 

只有最顽固的领导者才会忽视数字技术带来的威胁。事实上,专业的企业设计vi公司认为数字技术将继续存在是不言而喻的。它(无论好坏)重塑了我们的世界,以及我们开展业务的世界。它让强大的现有企业倒闭,并创造了一代新的强大公司。

 

但经济也发生了变化。这不仅仅是技术的存在。相反,改变的是人们因技术而做的新事物。人们现在拥有非凡的新能力,可以直接和间接地相互沟通,也可以与为他们的利益服务的组织进行沟通。人们可以与世界各地的朋友、群组和陌生人分享个人信息。人们可以通过发布在线评论来分享他们对商家产品的看法。满足这些人需求的组织也可以利用这些丰富的沟通渠道。他们几乎可以立即看到他们的产品在网上的表现。卖什么?人们如何评价他们?哪些功能正在发挥作用?什么不工作?

 

精明的公司正在利用这种新的通信功能。他们不断尝试市场上的新事物,根据他们学到的知识进行测试和快速调整。在2000 年代中期,西班牙零售商Zara 以其所谓的快速时尚方法而闻名,这种方法通过数字技术成为可能。Zara 每年生产多达一万个设计,其中许多设计的寿命很短。它生产少量的设计,观察什么是有效的,迅速与设计中心沟通,并根据所学到的知识进行调整。客户可能不知道他们在提供反馈,但他们是在用钱包投票,公司将这些信息视为其生命线。

 

在一个更纯粹的数字领域,谷歌已经成为占主导地位的搜索引擎,部分原因是它利用不断运行小实验的力量来优化其服务。一些专家估计,谷歌每年可能会进行三万多次实验来改进其搜索产品。如果您使用过Google(谁没有使用过?),那么您很可能已经参与了其中的许多实验。

 

专业的企业设计vi公司可以把Zara 的故事和Google 的故事看成是同一件事:公司与市场进行我们所谓的双向对话。以前按年移动的公司可以尝试新事物,从客户互动中学习,并快速调整他们的计划。作为回应,客户会看到公司的新产品,用钱包投票,并通过评论、推文、Facebook 帖子和YouTube 视频表达自己的感受。所有这一切都发生得非常快。这种对话的速度和丰富性给企业、政府和其他机构带来了根本性压力:他们必须改变对市场的反应方式,或者走柯达、Borders 和一长串其他公司的道路。

 

双向对话需要管理层转变

 

在数字技术时代,我们常常无法从根本上重新评估我们管理整个业务的方式。相反,现有组织内的标准反应是创建独立或外包的信息技术(IT) 能力。

 

这不仅是我们如何看待技术的遗产,也是我们如何思考和构建组织的遗产,这是我们从上个世纪非常成功的创新中继承的遗产:亨利福特的装配线、泰勒的科学管理原则以及组织的工程模型。这种以效率为名的功能隔离的遗产在某些情况下是有意义的,但不幸的是它在数字现实中不起作用。软件系统的复杂性、预测市场需求的挑战、市场本身的变化速度——所有这些都与这些独立方法相悖。

 

当Borders 将其互联网书店外包给亚马逊时,它所做的不仅仅是将这一渠道的控制权交给竞争对手。它剥夺了与这个新兴客户群进行双向对话、参与这种新型客户行为、了解客户想要什么以及学习如何在线为该客户提供服务的重要机会。没关系,Borders 在2001 年不知道如何经营电子商务业务;那时几乎没有人这样做。事实上,你可以争辩说亚马逊当时几乎不知道如何去做。相反,从2001 年到2008 年,Borders 给了亚马逊一个机会,通过Borders 镍币以及与Borders 客户一起学习如何取胜——这一切都是因为它让亚马逊能够参与Borders 应该直接与他们进行的对话。它自己的客户。

 

来自技术行业的新剧本使我们能够将这种双向对话深入整合到我们组织的结构中。

让我们花点时间看看这本剧本,并考虑为什么它与我们相关。

 

敏捷:信息时代的剧本

 

第一批寻找新剧本的人是1980 年代和1990 年代的软件工程师。少数沮丧而深思熟虑的从业者查看了软件开发过程,并询问当时为什么创建有效的软件系统似乎很困难。(回顾那一刻,很容易理解为什么会有这么多的挫折。那个时期的一项著名研究——The Standish Group 的CHAOS 报告(1994 年)——发现84% 的IT 项目要么未能交付任何结果或因成本和进度超支而严重受损。)这些从业者得出结论,我们在此之前一直用于制作软件的方法基于错误的模型。

 

当时占主导地位的软件开发模型是基于上个世纪历史悠久的过程模型。但它们的基础是建造汽车和建筑物等东西。具有具体且易于理解的要求的事物。具有应力和载荷以及其他属性的事物可以使用经过验证的方程进行计算。您可以在制造之前非常详细地弄清楚的事情,然后制定可以移交给建筑商的计划。在组装过程开始后没有改变的计划。

 

专业的企业设计vi公司这群沮丧的从业者意识到使用软件的关键区别:项目开始后需求似乎总是发生变化。多年来,程序员通过与需求变化作斗争来进行这场战斗。但是这个小组采取了不同的方法。他们问,如果我们拥抱变化会怎样?如果出于某种原因,不断变化的需求是软件开发过程中不可避免的一部分,如果我们针对变化优化我们的过程会怎样?

 

如果您已经接近数字技术世界,您就会认识到这个问题是最终发展成为敏捷运动的种子。敏捷曾经是一种反文化叛乱,现在是主流,并且正在成为软件开发的主要过程模型。

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敏捷以多种方式拥抱变化,但在其核心,它使用两种技术。首先,它将工作分成小批量,其次,它使用持续的市场反馈来指导进展。因此,与装配线不同——在产品完全通过生产线之前,客户不会看到汽车——在敏捷过程中,制作一个小软件单元并呈现给用户,收集反馈,然后基于根据该反馈,团队决定下一步要采取的措施。也许团队会按计划继续。也许团队会调整其优先级。也许团队设计了一些新的东西。随着我们的经济从硬件产品的制造转向软件的生产以及建立在软件之上的服务的交付,创建持续反馈循环的能力是我们获得的最重要的东西。

 

这种过程变化的影响是深远的。现在,团队并没有严格按照预设计划工作。相反,他们使用反馈循环来学习前进的方向。他们不能保证他们会在特定时间生产出Model T。相反,他们在构建过程中决定构建什么。

 

当您查看过去25 年来在软件世界中开发的方法时,您会发现许多最有影响力的想法都共享持续反馈循环的敏捷概念——这种与用户持续对话的概念。市场——无论是设计师带来以用户为中心的设计、设计思维和精益用户体验的理念,像Eric Ries 和Steve Blank 这样的企业家带来精益创业和客户开发,还是技术专家带来精益和敏捷方法和DevOps 实践。

 

不仅如此,我们还看到了这些吸引市场的新方法导致了新的领导方法。我们已经观察并参与了这些方法的开发,我们很高兴向您报告这些方法。我们已经看到整个行业的形式和知识体系开始收集,以与市场建立双向对话的方式工作,我们很高兴与您分享我们学到的东西。正如您将看到的,我们相信这些方法的应用远远超出了技术的边界。

 

我们将专业的企业设计vi公司的书命名为Sense and Respond,因为我们喜欢这句话描述基本机制的方式,反馈循环,在这种方法的中心。支持感知和响应方法的最重要主题可以在这五个关键原则中找到。

 

1. 创建双向对话。数字技术为我们提供了与市场和客户进行双向对话的新能力。市场想要什么?这里的市场是指人。(当我们谈论以用户为中心、以客户为中心和以人为中心时,我们指的是这个想法。)了解使用我们的产品、服务和技术的人们未表达和未满足的需求是释放价值的关键. 这种能力是数字时代成功的关键:我们不必预测什么会奏效。相反,我们可以倾听、做出可信的猜测、几乎实时地获得反馈并进行调整。

 

2. 关注结果。在数字时代,预测市场需要哪些产品功能是困难的,有时甚至是不可能的。然而,我们经常计划我们的功能并管理我们的业务周期,就好像我们确切地知道什么会起作用一样。我们通过指定输出进行管理——我们将制作什么。相反,我们需要关注结果:管理层需要声明他们希望实现的业务结果,然后组建他们的团队以找出实现目标的方法。这意味着我们必须创造条件,让团队可以尝试不同的方法、实验、学习,并通过反复试验发现有效的方法。

 

3. 拥抱持续变化和持续过程。现代数字开发实践允许团队以持续的方式进行小的更改。这使他们能够在使用感知和响应方法时进行所需的调整。但它也改变了我们的计划方式,因为我们在不断地学习和调整我们的计划。它改变了我们的预算方式,因为当我们每天都在学习时,专业的企业设计vi公司再也无法提前一年做出承诺。它改变了我们营销和销售的方式。. . 那么多。我们必须摆脱大批量生产流程,采用小批量、连续的流程。

 

4. 创建协作。所有伟大的数字化努力都是创作者和观众之间的合作。在开发人员和运维人员之间。在设计师和商业利益相关者之间。您需要深入拥抱协作,并在发现协作的地方打破壁垒。这意味着我们需要考虑如何组织我们的团队、我们的部门、我们的计划和我们的计划。

 

5. 营造学习文化。感知和响应意味着采用一种持续学习的工作方式,这需要对流程和组织结构进行重大改变。反过来,这种改变的需要意味着我们必须建立一种学习文化,而这需要开放、谦逊和允许失败。这意味着支持好奇心和协作。这意味着愿意承认我们并不真正知道答案,并渴望去寻找它。最后,它意味着拥抱变化并接受软件是一种连续的、可变的媒介的想法。

 

 

 


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