几年前，葫芦岛vi企业形象设计公司与一家消费品公司会面，讨论Trader Joe's 布置其产品展示的方式。谈话很快变成了对设计效率低下以及它如何违反行业其他人多年前学到的许多产品展示规则的攻击。例如，打开的冰柜在吸引人的同时让冷空气逸出。这些开放式冰柜上方的货架往往提供来自完全不同产品类别的非冷冻商品。但是，尽管冷冻机设计可能效率低下且成本高昂，而且组织计划可能不典型，但Trader Joe's（连同其自有品牌产品）的日益流行无可否认地以惊人的速度削减了公司的销售额。并且没有任何迹象表明这种趋势会很快改变。

未能挑战其行业销售产品和运营方式的既定观点的公司会错过宝贵的机会，并使自己容易受到潜在破坏者的影响. 看看室内设计行业，它长期以来一直迎合富裕客户的需求，但对于普通的新房主来说，它的定价太高了。葫芦岛vi企业形象设计公司为这些客户竭尽全力。然后是Décor Aid，这是我们合作过的一家总部位于纽约的初创公司，专注于为迄今为止完全被行业忽视的客户提供室内设计服务。Décor Aid 使用Jobs to be Done 原则来了解人们在搬入新家、公寓或办公室时想要完成的工作，无论这些客户目前是否使用设计服务或是否能够合理负担得起今天所提供的服务。通过与极具吸引力的现代家具经销商建立合作伙伴关系，并创造可简化设计过程并降低成本的专有技术，Décor Aid 已经能够降低传统室内设计公司的价格，迅速从现有设计公司手中夺取市场份额，并吸引过去依赖DIY 替代品的客户。除了涉及整个家庭的传统设计市场外，该公司还瞄准了行业以前未解决的工作，例如翻新房间或为重大活动准备房屋。

过于狭隘地关注传统竞争对手也会导致公司自满。他们只专注于在当前道路上维持业务的创新，这进一步增加了他们错过新潜力的可能性。几年前，卡夫注意到它已成为这种自满的受害者。2011 年，该公司决定通过推出MiO 来扭转局面，这是一种水风味增强剂，使消费者能够创造自己的个人类型的水。在接下来的两年里，MiO Energy 和MiO Fit 紧随其后。在推出MiO 之前，卡夫自1995 年推出DiGiorno 冷冻比萨（现为雀巢所有）以来就没有创建过一个新品类。其最后一个新饮料品牌是Crystal Light（于1988 年推出）。3 卡夫因努力避免停滞不前：MiO 第一年的销售额就达到了1 亿美元。

竞争的另一种看法

通过基于乔布斯的镜头观察提供了不同的视角。竞争对手可以是满足相同工作的任何产品。重要的是，这意味着在不同的背景下，竞争对手的领域会发生变化。

为了明白我们的意思，让我们考虑一下鞋类。一双耐克运动鞋的竞争是什么？如果这项工作被定义为为跑步者提供舒适的足部支撑，那么竞争者很可能是New Balance 或Brooks 的运动鞋。但是那些在购买一双运动鞋时试图完成情感工作的人呢？例如，如果这份工作表达个人主义，那么竞争可能是保险杠贴纸或发型的彻底改变。如果工作是预测状态，则竞争可能是一块手表。耐克认识到，其核心客户的工作不仅仅是鞋类的舒适性和支撑性工作。耐克还认识到，每次客户通过访问美发沙龙或购买昂贵的手表来满足其中一项情绪化工作时，客户购买一双新运动鞋的动力（和额外现金）就会减少。这就是为什么耐克已经超越了传统策略——例如将运动员与其产品联系起来——寻找新的方法来满足客户的情感工作。例如，NIKEiD 允许客户通过选择鞋子的款式、材料和颜色来设计定制鞋子。新企业的标语？“表明身份。”新企业的标语？“表明身份。”新企业的标语？“表明身份。”

具有广阔竞争视野的企业不仅在市场上区分他们的产品，而且还通过引入传统上属于其他行业的支出来扩大整体市场。

与非消费竞争

与竞争主题密切相关的是非消费理念。作为顾问，葫芦岛vi企业形象设计公司经常听到一些组织声称自己是第一个或唯一一个做某事的组织。我们的第一反应是怀疑。这些组织中有许多属于三类之一。

第一类是对自己正在做的事情进行狭隘定义的企业，以至于它创造了非消费的肤浅表象。这类业务并不缺乏竞争对手；它只是戴上了眼罩。一个只在星期二营业并且只销售儿童DVD 的企业可能可以声称它是同类企业中唯一的一家，但它仍然与电影零售商、玩具店、游乐场和其他满足与娱乐儿童相关的工作的企业竞争. 看看数字设备公司的经历，这家公司在1990 年代主导了正在消失的小型机行业。就在20 世纪90 年代中期，它还在用“成本在6,000 到10,000 美元之间的工作站”等术语来定义其细分市场，尽管客户正成群结队地转向更便宜、更灵活的PC。

第二类是在其市场上做一些真正独特的事情但没有意识到这个概念已经在其他地方尝试过的企业。这个小组提醒我们类比学习的重要性。我们可以通过查看其他组织如何解决产品设计挑战或满足其他市场的类似工作来获得宝贵的见解。

例如，微型公寓正在成为增加美国城市负担得起的住房的流行方式，尤其是当人们单身的时间更长时，但在中国和日本的人口密度高的地区，这种概念几乎不被认为是新的。在其市场推出新产品的公司通常可以通过首先关注其他市场的类似概念来降低风险。

第三组由那些实际上具有新想法的人组成，通常是新技术或新兴技术的结果。真正的非消费领域可以提供有吸引力的增长机会，但它们也可能带来重大风险。探索真正新想法的组织需要确定不消费的原因并衡量他们克服这些因素的能力。当微软在1990 年代后期推出其WebTV 以在电视上提供互联网访问时，它绝不是在追求一个坏主意。当今最成功的公司已经推出了与同一主题不同的产品：Apple TV；谷歌Chromecast；亚马逊消防电视；三星、松下和LG 等电子巨头的智能电视。但由于许多与工作相关的原因，它失败了，包括它不能很好地满足任何工作的事实。大型高清电视在1990 年代后期还没有出现，普通的电子管电视几乎没有改善浏览体验。同时，拨号上网仍然是常态，因此体验非常缓慢且不可靠。今天，公司在这个领域取得成功是因为有足够的基础设施（包括更大的电视、更快的互联网和更多的互联网内容）来满足消费者的娱乐和信息搜索工作。即使是伟大的想法也可能依赖于需要在主流采用之前改变的底层基础设施、行为和其他先决条件。今天，公司在这个领域取得成功是因为有足够的基础设施来满足消费者的娱乐和信息搜索工作。即使是伟大的想法也可能依赖于在主流采用之前需要改变的底层基础设施、行为和其他先决条件。今天，公司在这个领域取得成功是因为有足够的基础设施来满足消费者的娱乐和信息搜索工作。即使是伟大的想法也可能依赖于在主流采用之前需要改变的底层基础设施、行为和其他先决条件。

与竞争对手对抗

不要误会我们的意思。虽然我们看到太多组织忽视了不对称的竞争对手和其他威胁，但我们并不是建议您也忽略传统的竞争对手！太多关于战略和创新的文章侧重于回应通常的嫌疑人，但不密切关注他们是愚蠢的。我们将竞争留给Jobs Atlas 的最后部分的一个原因是，您对竞争对手的检查将充分了解Atlas 的其他方面。您将能够评估全方位的竞争对手，包括如果您以典型的竞争分析开始工作，您就不会优先考虑的竞争对手。

葫芦岛vi企业形象设计公司建议您的竞争评估中需要考虑三个主要因素：

首先，您在交付关键工作和成功标准方面的相对优势是什么？Procter & Gamble 喜欢将其称为“胜利权”。您在专有技术、互补产品、品牌认知、客户访问、分销和联盟或成本结构方面是否具有优势？如果竞争对手有一些优势，你将如何让他们没有实际意义？

接下来，您调整计划的相对灵活性是多少？许多大型现有企业已被新的市场进入者（不仅仅是初创企业）颠覆，因为这些庞然大物无法足够快地调整方向。根据我们的经验，太多的进入者担心行业巨人会很快将他们淘汰。在一些惯用手法的领域之外，例如时尚，在位者通常需要一段时间才能注意到不同的事物，并且需要更长的时间来做某事——甚至更长的时间才能把那件事做好。这在快速发展的领域创造了优势，尽管并非无处不在。有些市场需要更长的时间来酝酿，所以你的灵活性并不那么重要。

最后，竞争对手会对市场认知产生什么影响？竞争对手的有效反应可能会很慢，但他们仍然会引起问题。他们可以将低于标准的产品定价在最低水平，以迫使您降低定价。同样，他们可以诉诸于传播FUD 的历史悠久的策略——恐惧、不确定性和怀疑。当客户意识到采用新解决方案的风险时，即使这些风险是没有根据的，创新也会陷入困境。行业巨头可以非常有效地在整个市场中传播FUD。这令人沮丧，它减缓了创新，但它有效。弄清楚你将如何回应。

超越核心竞争的营销

葫芦岛vi企业形象设计公司专家达伦最近分享了许多关于组织的故事——从银行到房地产销售商再到消费品公司——这些组织使用基于乔布斯的策略来区分和发展他们的品牌。他的经验横跨欧洲、中东和东南亚。一个突出的例子是英国一家著名的球拍和生活方式俱乐部。在对现有成员进行了一些定性研究后，俱乐部得出了一个有趣的认识。在询问这些成员在最初的几周和几个月内他们试图完成哪些工作时，俱乐部注意到“打网球或壁球”的答案实际上比预期的要低得多。

一方面，成员们谈论与保持身体健康或提高整体福祉相关的工作。然而，在光谱的另一端，数量惊人的成员谈到他们如何加入俱乐部作为结识人的一种方式。有些人正在寻找面向业务的网络机会。其他人只是想结识新朋友。有了这些新知识，俱乐部专注于提供专为满足这些工作而设计的体验。

它利用其新创建的以工作为导向的体验来专注于其客户细分工作，吸引新成员并对其会员进行追加销售。此外，这些努力帮助俱乐部吸引了希望将其品牌展示给俱乐部高净值会员群的优质品牌合作伙伴。总的来说，这些努力能够提升俱乐部的财务业绩。

看看这个行业在卖什么——或者看看事情一直是如何做的——可能会提供一些有用的见解，但这不是创新的关键因素。组织需要认识到他们不仅仅是在销售产品或服务；他们正在推销完成工作的方法。以工作为基础的观点并真正了解您的客户在他们的生活中想要完成的工作会增加您满足客户的方式的数量，并且可以让您以在竞争中脱颖而出的方式做到这一点.

牢记以下几点：

以传统的竞争观点——只看你的直接竞争对手在做什么——会限制你的长期前景。挑战关于一个行业销售什么或它如何运作的既定观点很重要。

采用基于乔布斯的视角可以创造更广阔的竞争视野，照亮更多的增长途径，并使您对潜在颠覆者可能出现的位置更加清晰。这种方法还有助于确保您的品牌避免自满并随着世界的发展而保持新鲜。

非消费领域——竞争对手尚未涉足的领域——可以提供巨大的潜力，但也存在一定程度的风险。周到的计划可以帮助您在过度投资之前了解这些风险可能是什么样子。

虽然更广泛的行业观点是必不可少的，但这并不是忽视传统竞争对手的借口。当您评估自己的优势如何使您与众不同并制定计划以在行业变化时保持灵活性时，您基于工作的见解应该证明是有价值的。

请记住，即使行业老牌企业变化缓慢，他们仍然是一支重要的力量，能够影响您对产品质量、价格和功能的期望。

葫芦岛vi企业形象设计服务-探鸣设计公司：专门从事品牌研究、品牌战略、品牌授权和品牌vi企业形象设计咨询公司