随着越来越多的重庆品牌设计公司采用目的驱动战略，如何衡量目的驱动战略的投资回报率是需要解决的关键问题之一。但这个问题是一个复杂的问题，因为目标影响到公司的许多不同方面：消费者、员工、股东和其他利益相关者。

虽然我在复杂的业务建模方面绝非专家，但我提出了一个适度的建议，即如何将各种度量集成到多维模型中，在计算目标驱动计划的ROP（或“目标回报率”）时，试图真正“衡量什么是重要的”的累积影响。

以下是重庆品牌设计机构建议应该衡量的关键因素：

财务：在其核心，模型必须衡量归属于该计划的财务收益（因为这是业务，而不是慈善事业）。例如，当阿迪达斯以20亿美元的收入销售1100万双海洋塑料制成的运动鞋时，损益表上的这一行项目清楚地表明了该项目的财务成功。如果该公司是公开上市的，并且可以证明一项举措对股价有直接影响（比如耐克公司的科林的活动在下跌后最终飙升了33%），那么也有理由将这一价值归因于该模式。

品牌：目标驱动的计划对品牌健康的影响也是另一个需要衡量的关键领域。最重要的“银弹”问题是在目的和销售之间画一个清晰的关联。然而，考虑到购买漏斗的复杂性，我认为，至少衡量“购买意向”（“这一举措是否使你或多或少有可能购买这个品牌”）是最接近的代表。

在通过社交媒体大规模传播“武器化口碑”的时代，衡量“宣传”的另一个关键因素是（“这一举措是否会让你或多或少地推荐这个品牌”）。如果可能的话，品牌应该在消费前和消费后进行定制跟踪，或者使用现有的模型，比如净促销分数来衡量这种情绪。其他值得追踪的指标还有品牌忠诚度、终身价值和支付溢价的开放性。

员工：通常情况下，重庆品牌设计最大的好处之一是它对公司员工士气和动机的影响——更不用说招聘新人才了，尤其是千禧一代和Z一代，他们越来越有机会为一家对社会和环境产生重大影响的公司工作（从而降低招聘成本）。

虽然每个公司都有自己的衡量员工敬业度的指标，但一个值得衡量的共同指标是对离职率的影响：主动性是否会让员工更多或更少地留在公司？重庆品牌设计公司的研究表明，员工留在提供志愿服务和筹款机会的公司的可能性高出57%，从而大大降低了成本（更换员工的平均成本是年薪的1.2倍）。

创新：目标计划的另一个未被充分衡量的方面是它们对解放员工，让他们以创新的方式思考每个人如何为公司增加价值的影响。在某些情况下，这导致员工提出全新的产品或开拓新市场。一个很好的例子是失明的微软员工Saqib Sheikh，他开发了一个“看见AI”应用程序，这个应用程序有巨大的潜力为推动无障碍性的产品创造一个新的平台。

或者看看Zappos Adaptive，这是一家由Zappos员工索尔·戴夫（Saul Dave）创办的服装生产线，此前他与一位客户通了一通电话，发现一个服务水平极低的新市场。真正的、员工驱动的创新可能是目标驱动文化能够触发的最有价值的成果之一。

利益相关者：这是一个有点宽泛的范围，包括“客户”（零售商和分销商，他们可能购买您的产品销售给消费者）、“供应商”（销售原材料或为您生产产品的供应商）和“社会”（政府、非营利组织和公司与之有关系的其他参与者）。

对目标驱动的倡议作出积极反应的好处是多方面的；从更优惠的贸易条件到更广泛的社会认可和支持。最终，所有这些都会提升到企业声誉，这是一种宝贵的无形资产，它会极大地影响企业的“品牌价值”。

社会：最后，现在可以衡量一项倡议的社会和环境效益，不仅是“产出”（倡议产生的行动清单），而且是“成果”（对当地和全球社会的实际效益）。重庆品牌设计公司是这一领域的先驱之一，他的亲社会价值评估模型值得探索，因为它能够计算社会影响倡议对社会产生的财务价值。

例如，如果一项企业影响计划导致50000名退伍军人获得工作（就像Activision的使命召唤捐赠一样），那么我们现在就有了一种方法，可以准确地衡量福利和支持服务方面社会成本的降低，更不用说这么多新加入的劳动力带来的经济增长。

尽管必须承认，创造这种系统性转变需要许多行动者，但如果公司能够正确地将这种价值归属，并将其中的一部分纳入投资回报模型，这将使行善的商业理由更加有力，并为未来的举措铺平道路。

随着公司寻求一种整体的方法，我希望这种探索能够引发关于如何衡量由目标驱动的公司计划所产生的经济、社会和文化资本的辩论。我相信，随着时间的推移，我们用于衡量影响的模型将变得更加复杂和标准化，从而使我们第一次看到这种方法有多么真正的变革。

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