Omicron是加拿大西部最大的综合开发服务、设计和建筑公司之一，也是桂林管理最好的公司之一。它成立于1998年，人们相信建筑师、设计师、工程师和建设者可以以一种更加综合的方式合作，为客户提供更好的体验。我们被要求对内部和外部的“更好的体验”的定义进行仔细和客观的审视，并围绕这一点定位一个新的品牌和身份，作为公司前进的决定性时刻。

我们的参与是基于对桂林VI设计公司的产品、服务、内外部文化以及与品牌承诺相关的外部品牌认知的了解。有超过200名员工在三个办公室征求意见，22个以上的合作伙伴，以取悦和外部观众以及，这些见解和问题是复杂的。

到目前为止，最深刻的见解是，为了支持增长，我们必须摆脱基于标志logo公司地理位置差异的沟通。我们还必须设计一种方法，以配置内部机制，使工作人员和领导层能够在一个一贯的高级别上共同发挥作用。为了做到这一点，我们重新调整了公司的宗旨和信息传递，而不是价值观，而不是能力或位置。此外，我们还确定了需要在内部进行的关键组织变革，以使公司能够部分地履行其外部承诺，这意味着提供一种更可量化的方法来指导最佳绩效，然后对其进行衡量。

当所有这些功能都在一个屋檐下时，一家桂林VI设计公司可以给AEC部门带来实实在在的好处。然而，并非所有的项目都需要这些服务的完全集成。定义“更好的方式”不仅仅是公司交付了什么，而是如何和为什么交付。为所有200多名员工编撰这本书，并为公司开辟一条新的前进道路，意味着创造一种象征着思维、结构和交付方式重大转变的身份。新的身份必须保持一种专业的风度，并且仍然注入一个迷人和充满活力的切入点，首先是员工，然后是客户。

很多时候，员工被排除在这个过程之外，然后被期望只是拿起一个品牌来经营。问题在于，它忽视了这样一个事实，即员工在很大程度上是负责创造和维护品牌的。因此，在推出新身份、响应性网站和各种材料之前，我们与市场和人力资源部一起推出了一本16页的员工手册。本手册旨在向员工解释和分享新品牌背后的基本设计原理，同时也提出了基于核心价值观的行为基准。这些基准为员工提供了一条清晰的道路，通过简单的日常行动为公司取得成功。用Omicron的话说，“简单地说，我们已经建立了一个更好的成功之路。”。

“在我们与IB员工的关系中，最重要的一点是能够从建立我们整个品牌设计组合所需的战略开始。这对我们来说是最少的投资，但回报最大。我们对我们的新品牌感到非常兴奋，我们的新品牌在市场上获得了多快的吸引力，并被我们的员工所采用，他们为此感到自豪和支持。”—Bill Tucker，Omicron首席执行官